“新零售”新在那里？对于许多工具，我们要有敬畏之心，也可以用颠覆的逻辑或者创新的思考去做。可是不管怎样，一些基础的工具还是要回归。如今在谈“新零售”的人，大部门都在谈“新”，很少有人去思考“零售”。“新零售”既然是“新”在前面，“零售”在后面，那我们第一个要思考的应该是零售是如何演进生长的？相比于昨天，我们今天的零售又“新”在那里？从原始经济的物物交流到小店肆小资本谋划，以及厥后的百货商店、连锁店。
零售业在市场上已经演进了靠近一百年，真正的零售是从百货开始的。大家都知道，那时商品生产开始工业化，工业化之后才有了零售的跨地域流通，在解决了商品整合与调配的问题后，才有了真正零售业务的崛起。之后超市通过信息革命解决了效率问题，再到我们今天的无店肆零售谋划，“新零售”这一观点从而发生。纵观零售业演变历史上所有的厘革，零售业在演进上的逻辑，从基础上还是没有突破“货、场、人”这三个焦点要素。
商品生产需要批量化，解决流通上的问题，所以最开始零售的由来与关注焦点就是货物。大家需要把货物组织起来拿到一个地方卖，然后货物的批量化生产越来越大，卖场也越来越大，就有了“场”的变化。从最开始是百货零售，到后面的品类卖场。国美、苏宁、沃尔玛，以及今天火爆的便利店，这一系列的生长与变化实际上都是“场”的变化。
中国在旧零售上一直都是以商品的整合调配和市场的人流区位为焦点。包罗今天依然有一些很优秀的零售公司，像国美、苏宁、美邦大卖场，它们是以组货作为运营焦点，从来都不以消费者荟萃为运营焦点。
旧的零售的关注点不在于“人”，可是如今第五轮零售的变化恰恰就是由“人”所引发的变化。确切来说，零售业经由了五次较为大的厘革与生长，而如今我们处在第四次向第五次的厘革转换之中。此次厘革与转换，我认为有两个点是很关键的：1.零售业的前四次厘革都是泾渭明白的，有很显着的分界点。
可是到现在却是很模糊的，包罗马云在界说“新零售”时，他的关键词也是线上线下融合，换句话说，就是零售业第四次厘革结果与第五次即将完成的厘革结果之间的一个融合。2.第二个点是数据资产。这又是一个很模糊的观点，自从进入IT时代之后，我们就一直都有数据资产，如今的变化给它带来的，主要是焦点与关注偏向的改变。
以前大数据可能更多是统计企业的整合度与分配度，而如今可能更多要转换到主顾资源的整合与线上线下流量的整合。线上公司与生俱来的优势就是对“人”的掌握，对“用户”的掌握，“货”和“场”反而成为了弱势。
所以线上公司要向线下生长，最大水平整合线下“货”和“场”的资源，完成企业综合全面的规模扩张。这也是为什么“新零售”是从线上向线下提倡的挑战，换句话说就是线上的公司想要到线下扛个旗做个观点。
每一个时代对“货、场、人”三个因素的焦点与重心都是差别的。在我们这个时代，零售的重心如果还放在“货”和“场”上，没有在消费者和消费需求的共识性上做很好的掌握，那这不是“新零售”。
同样，如果在客户端方面有很好的数据资源与运营计划，却没有把“货”与“场”这两个要素纳入生长计划之中，这也不是新零售。为何参照日本的第三个消费时代？在世界规模之内，无论是从政治、经济、历史、文化的角度来说，还是从今天要讲的零售角度来看，日本对中国是最有参照性的。
一方面是因为日本的多元化业态现在处于世界顶端，另一方面是日本与中国有许多配合的轨迹。日本有四个很重要的消费时代，第一个消费时代以国家为导向，最典型的特征就是百货的崛起。
第二个消费时代以家庭为导向，日本家电自由品牌崛起，好比索尼、松下、夏普这些公司，包罗汽车工业的崛起都很好的说明晰这个时代的特征。第三个消费时代以小我私家为导向。在很大水平上体现为，与小我私家品牌相关的工业开始大幅度生长，好比说便利店的生长开始凌驾百货超市。
这就是日本消费结构一个大要的演进历程。而我们战后都干了什么？建设新中国，搞大跃进，一直到后面很长一段时间之内，我们的消费都是以国家为导向的，到现在为止，才刚刚迈完以家庭为导向的消费时代。
我们现在所履历的，实际上就是日本第三个消费时代的历程。互联网和移动互联网所激活的，就是以小我私家为中心的消费。
放到一个更为久远的目的上看，我认为日本真正的“新零售”革命其实发生在三十几年前，也就是从1980年到1990年。他们谁人时代和我们现在这个时代是很相似的。
举例来说，日本的一批大品牌都是在第三个时代群起的。好比说现在整个零售业都在讨论的便利店，1969年日本就有了第一家便利店，7-11是1974年日本从美国引进的；东京首创降生在1976年；无印良品降生于1980年。
所以今天中国许多新零售业态和新零售组织，在日本已经有了二十年运营履历。而且我们还处于刚刚开始，陷入话题讨论与运营试验的阶段。消费从何而来？一个焦点就是“人”，所以我们的“新零售”在很大水平上要回归到“人”这个要素。
处在第三个消费时代的日本，开始进入到老龄化社会，消费结构从年轻人群迅速下滑转向暮年人群，消费增长率由10%左右变为了4.2%左右。到现在，日本的老龄化水平是26%。可是在我最近看到的一个报道中说，中国依然是零售增长最快的一个国家，零售增长率到达10%。
为什么呢？只管我们的老龄化水平已经到达了16%，但人口基数，消费基数都足够高，所以许多问题都被庞大的人口基数和消费市场所掩盖。这种消费结构的失调性，其实需要很长一段时间去吸收与调整。
人口基数和人口结构已经成为了中国消费很大的问题。2016年的中国、1995年的日本和2006年的韩国，在消费水平与经济状况以及经济拐点大要一致的情况下，中国人口比例与结构是完全没有措施与日本和韩国相比的。我们的人口基数是他们的十倍，驱动零售厘革的一个很重要的原因就在于人口。
我在2010年服务报喜鸟时有过一个讨论，中国的人口红利在近年来迅速消失，中国已往的零售很长一段时间都是靠人口红利去驱动的。那时的人口结构与如今的印度很相似，不需要在技术上做很大改变，把品牌锁定在主流的消费区域与消费者都肯定能赚钱的，经济与消费是完全的正上涨性。像印度这样的情况，在我们海内一直连续到了2010年左右。
真正的人口结构改变了之后意味着什么？这意味着消费市场真正的分野，到了2020年，我们可能看到的是一堆暮年人都被堆起来，已经形成了足够大的消费市场。相对来说，针对年轻人的商业运营模式，在这个消费群体里就起不到显着的作用了，我们的商业，甚至我们的社会服务都开始锁定暮年人市场。之前零售的焦点都在主流人群上，现在非主流变为了主流，就迫使了零售必须要举行全新的厘革。
在这样一小我私家口变化的配景下，我认为消费分野是即将面临的也是“新零售”要着手处置惩罚的最重要的一个问题。我之所以不用消费“分层”、“降级”和“升级”这样的观点，是因为这样的消费看法在今天是有问题的，我们从公共经济开始到分众经济，甚至之后可以做小众经济。互联网的小众其实就是一个新的公共，这是互联网和移动互联网给我们带来的改变，在这个时候，一个新的经济学模型出来了，我们完全可以用新的经济学模型去做未来的事情。
“新零售”未来的四个演变“新零售”焦点就是线上与线下两个界面的加速演进。我之前所讲的“货、场、人”的问题，实际上一个是后台效率的问题，一个是前台体验的问题。前台是面向我们的用户，面向消费者的。尔后台主要是面向企业，革新企业治理与资源整合分配效率。
对于所有企业来讲，“新零售”的转化是一个要素的叠加。就像便利店前台还是便利店，可是后台已经发生了排山倒海的变化。
例如日本的7-11，其后台的变化不行同日而语，如今的盈利水平也不行同日而语。再好比京东的刘强东，他关注的也是后台变化。他说不追求盈利，因为他在物流上如果降低一个点的成本，对京东来说，后台的物资供应链1000个亿的话，一个点是约莫10亿的成本节约，这就能在很大水平上转化成利润。
固然我们这里说的降低，并不是他后台供应链质量与效率的降低，而是相反的，从各个方面提高后台供应链的质量与效率，淘汰资金比率的投入，就能做到成本节约，实现工业盈利。在“新零售”的时代情况之下，我们的焦点逻辑是什么？我们能改变什么？我们不能改变什么？每一家公司在做了这个选择题后都市收获差别的结果。“新零售”要到那里去？换句话说，就是如今的“新零售”状态在未来会演酿成一个什么样的形势？首先就是业态的演进与升级。
名创优品是今天讨论的“新零售”企业的一个典型，它在日本对应的企业就是大创，也就是日本的百元店。名创优品从某种意义上来讲，就是在中国做了百元店的生意，因为我们的经济也如之前的日本一样，就要陷入一种低迷和紧缩的状态，消费者也已经进入到一个特别厌倦的阶段。
中国关于百元店的这种业态是没有的，名创优品就以一个全新的形式冲出了市场。第二个是商业逻辑的变化。我们现在看到的日本消费市场其实是很是大的。
例如，美国一九四几年泛起药妆店，日本的药妆店泛起在一九六几年，而药妆店在我国才刚刚开始，日本的药妆店在这几十年的历史中已经履历了三四次更迭，所以如今大家才气看到像松本清这样的药妆品牌。它的背子女表了什么？它代表了药房+生活杂货+实体+部门的日用品，这种产物组合完全不切合超市产物的组合逻辑，这背后其实是商业逻辑在发生变化。第三个是品牌的变化。
这是我感受特别深的一个点，我做品牌研究这么多年来，一直在市场上强化做品牌的观点。可是今天我想说的是底层设计，底层设计在现在处在什么样的位置呢？可以说，它是基本件，是你企业生长必须要具备的一个元素。如果这一点做不到，就已经失去和别人竞争的能力，连入场券都拿不到。
所以，我们已往叫零售的荟萃店，未来也一定会逐步过渡成SPA模式。无论是无印良品还是优衣库，他们都是SPA的模式，也就是有品牌专业的零售商谋划模式。“新零售”生长的未来也会从发生专卖店，开始逐步向SPA模式过渡，这是一个很重要的零售跨越。第四个就是越发注重体验。
作为一个品牌，作为一个“新零售”公司，无论你是什么样外在的逻辑表达，在本质上来讲还是服务主顾的，所以主顾体验就变得尤为重要。像现在日本的提案式销售零售业，也就是今天我们常说的生活提案型公司。
以前零售是不做提案的，好比说沃尔玛、家乐福，他们为什么会如今被电商淹没，是因为他们的商业模式是货物的聚集，让主顾自己选择需要的工具。我们现在线下的零售业想要活下来，一定是由一部门提供商品，一部门人提供服务。
但也不是说，线下的零售业要为主顾从无到有，提供无限制的服务。我以为这是未来生长的一个焦点业态，一种焦点的商业模式。固然另有我们今天所面临的网红商业、主题商业等，都需要在未往复深度地探索与挖掘。
其实“新零售”的生长就是以主顾和用户为焦点的一次转变。从基础上来讲，生意的本质是为人服务，是做给人看的，能为主顾缔造差别于传统领域的价值点，这就是在“新零售”时代下，企业所面临的生长时机。包罗我们所说的商业逻辑，同样也是以主顾为焦点而发生的，以及企业在“新零售”时代下关于“场”的升级也是以主顾为焦点，从以前升级卖场到现在的升级买场，以主顾为焦点的园地改变与以前是完全纷歧样的。可是有许多企业把大数据当成了“新零售”生长的焦点，中国现在还没有一个企业能把大数据做好的，包罗阿里巴巴。
因为我们所收集到的数据不完整，没有一家公司能做出完整闭环的数据。而且现在的大数据是用来追踪、分析、和挖掘，但在“新零售”的情况下，做大数据的焦点是做消费的预测和洞察，如果做不到这一点，所谓的大数据都是没有用的。现在有太多掌握大数据的公司因此死亡。
从“无印良品”“茑屋”，我们能学到什么？最后，我用茑屋和无印良品这两家公司的商业生长逻辑做一个小结。无印良品一开始的商业逻辑就很清楚，第一个逻辑就是它做的是“一小我私家”的生意，而不是“所有人”的生意。换句话说，如果你是我的粉丝，我就提供更多的商品让你选择。
无印良品从来不主动去做争取主顾争，也从来不会把工具卖给所有人，他们所具备的就是针对客户越发精准与精致的服务。第二个商业逻辑就是他们的产物链条虽然多而广，但串在这个链条里的每个环节、每种产物都有一个销售维度。好比，他们做的服装颜色从来不会很艳丽；他们的咖啡馆、餐饮店，味道也都是以“素”为焦点的。
他扩张商品的所有种类，万变不离其宗，都是一个气势派头。所以从这点上来看，我们一定要形成自己的逻辑，这一套逻辑体系需要不停的完善与升级，它就会成为企业最大的壁垒。好的工业，好的企业，所有的工具我们都可以学，就像二十年前所有的家具都说要学宜家，为什么到现在都没有一个能成为宜家，因为它的内在逻辑是最焦点的竞争壁垒。
另有一个很特此外点是无印良品的书。书可以说是它的毗连器，因为书的种类可以延伸每种产物的各个方面，在一定水平上相当于生活方式的启动器。不仅是无印良品，在日本每一家公司，每一个品牌都是把书当做了焦点要素。
每一个工业重构的时候，我们都要去思考自己的商业逻辑到底是什么？思考自己做什么和不做什么，好比说图书业，一个是为了挣钱而获取须要的信息，一个是花钱为了兴趣获取须要的信息。一个是放在客厅的，一个是放在货架上的。包罗无印良品等日本的许多品牌，以及我们接下要提到的茑屋，都很好的为自己做出了选择，他们只做前者。所以如何去做好生活提案，这只是刚刚开始的“新零售”，所面临的一个关于选择的问题。
我在上周的时候，去了一次茑屋。在我看来，茑屋这家公司是当今日本最典型最焦点的零售标杆。以前我一直以为茑屋只是一门第界最高颜值的书店。
但当我真正深入到茑屋，真正和茑屋的人去交流时，我感受到它是一家绝对的“新零售”公司，切合我们对“新零售”所有的界说。虽然在电商方面，他们可能比力弱，但关于在大数据上他们有很大优势。平均日本每两小我私家就有一小我私家是茑屋会员，它跨界笼罩了日本100多万家商铺，在170多万家商户里拥有会员的全部数据。它是一家很是典型的用大数据驱动的公司。
日本茑屋给我们的数据是什么？是70%、80%的财富掌握在60岁以上的人口中，年轻人是没钱的。我们以为茑屋是给我们做书店的，其实茑屋是给那批人做的书店。
可是他却成为年轻人喜欢的书店，这在很大水平上是一个偶然性。茑屋的首创人说，把商品塞进来客户就会喜欢的时代已经竣事了，我们必须围绕客户的生活方式和主题来做提案。
这是很典型的日本提案型思维，也是我们今天所讲的“新零售”很重要的一个观点。茑屋切合今天我们所谈论的所有互联网公司的生长模式。在大数据这一块我前面已经先容过了。
第二个和所有的日本企业一样，它是以图书作为生活方式的入口。第三个它颠覆串联了四个品种，是一个书店、图书馆、家电、文化的综合体。它从上市公司退市，把整个公司酿成了100多家小公司，把公司组织公司规模都小单元化，这一点就特别像我们今天提倡的互联网公司。
茑屋最新的一家店是2016年5月份建立的，它们的定位工具是中高龄、亲子、上班族，整体的运营构想也指向让半径两公里以内的主顾来店里消费，提案内容主要是关于日常生活的。这里不得不提一下关联性消费这个点，在这个点上他们做的很好，就是说，你来到这里的目的纷歧定是要消费，你也可以拍张照发给你的朋侪，发到朋侪圈。
这种关联性消费对品牌的形成和口碑的创作极为有利，这就像电商勉励的客户晒单，买家秀。它所有的设计理念都是以主顾为焦点。我们的邻人日本其实有许多值得去思考学习的工具，我们并不是最前沿的，有许多时候要多发现本质上的工具，才有可能掌握更好的工具。我认为首先应该把更多的时间和精神，放在分析我们如今的运营格式和消费形式之上，分析准确了，想要生长的节奏感就找到了。
如果没有这个节奏，看到一个新兴的行业就着手去颠覆，为了颠覆而颠覆，为了改变而改变。这种颠覆与改变无异于无源之水，无本之木，运营格式与消费形式一个很重要的焦点就是“人”这一要素，在如今的“新零售”情况下，我们不能痴迷于数据和技术，更多的是要回归到如何与为谁更好的缔造价值。
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